Kilka rad dla wszystkowiedzących korporacji

Wzrost uległ spowolnieniu, ponieważ klienci ograniczyli realizację efektownych projektów. Zdjęcie: Ricardo Tomás.

Drogi naczelny strategu — Jako filozof korporacyjny stojący za jedną z najbardziej znanych firm konsultingowych na świecie, dobrze wiesz, jak trudny jest ostatnio biznes. Jeszcze dwa lata temu sięgałeś gwiazd. Klienci wstrząśnięci pandemią COVID-19 zabiegali o ciebie niczym o znawcę łańcucha dostaw i nestora branży cyfrowej. Moda na kwestie środowiskowe, społeczne i związane z ładem korporacyjnym (ESG — oceny poza finansowe — przyp. tłum.) spowodowała gwałtowny wzrost zysków. Pech chciał, że zacząłeś masowo zatrudniać.

Dobre czasy już minęły. Wzrost uległ spowolnieniu, ponieważ klienci ograniczyli realizację efektownych projektów. Redukcje zatrudnienia stały się powszechne — choć przynajmniej daliście coś od siebie, zatrudniając dodatkowych pracowników ochrony, którzy wyprowadzali byłych wspólników z firmy! W tym miesiącu anonimowa notatka rzekomo napisana przez byłych wspólników McKinsey skarciła firmę za „niepohamowany i niekontrolowany wzrost” oraz „brak strategicznego ukierunkowania”.

To mocne słowa biorąc pod uwagę, że są one skierowane do firmy zbudowanej na doradzaniu innym firmom, jak mają zarządzać swoimi interesami. Można jednak posunąć się do stwierdzenia, że konsultanci potrzebują mądrej rady. Właśnie w tym miejscu wkracza moja firma — czołowy konsultant światowych firm doradczych. Załączam 367-slajdową prezentację, która zawiera szczegółowe informacje, ale moja diagnoza jest prosta: wasze firmy są za duże. Łączne przychody ośmiu najlepszych firm w branży są obecnie dwukrotnie wyższe niż dekadę temu. Częściowo odzwierciedla to rosnący popyt, ale nie da się ukryć, że z wiekiem przybyło wam zbędnych kilogramów.

Kiedyś zajmowaliście się doradztwem, ale straciliście koncentrację i wasze podejście do strategii się rozregulowało. Bain, BCG i McKinsey, najlepsi w swojej klasie doradcy strategiczni, coraz częściej przeciągają umowę na doradztwo na miesiące lub lata pracy, pomagając klientom we wdrażaniu ich błyskotliwych pomysłów — co jest zachętą do tego, aby ich porady były jeszcze trudniejsze do zrozumienia. „Wielka czwórka” gigantów w branży księgowej, Deloitte, EY, KMPG i PWC, idzie o krok dalej, prowadząc w imieniu klientów działania od zarządzania łańcuchem dostaw do cyberbezpieczeństwa. Nazywają to „usługami zarządzanymi”; dla mnie wygląda to, jak outsourcing na sterydach i mniej więcej, jest tak samo dobre dla ciebie.

Teraz będziesz protestować, że miałeś dobre przesłanki biznesowe. Wiem — czytałem twoje oferty. Oceany doświadczenia, wraz z ogromnymi efektami skali w obszarach takich jak technologia, sprawiają, że w wielu kwestiach jesteś bardziej produktywny niż Twoi klienci. Firmy od dziesięcioleci wycofują się z operacji administracyjnych, takich jak zarządzanie listami płac.

Jednak rozmycie odpowiedzialności między klientem a konsultantem rodzi niewygodne pytania. Sytuacja stała się wystarczająco trudna, gdy najlepiej opłacany zespół zarządzający nie był w stanie opracować własnej strategii. Teraz oddelegowali również prowadzenie biznesu. Co pozostaje do zrobienia?

Rozmycie definicji konsultingu niesie ze sobą również dwa zagrożenia. Pierwsze z nich jest to, że klienci zaczną kwestionować wartość tych wszystkich pryszczatych dwudziestolatków, za których wystawiasz im rachunki (zapewniamy, że nasz zespół składa się wyłącznie ze zmęczonych pięćdziesięciolatków). Drugie jest to, że w czasie kryzysu odrywasz wzrok od swojej podstawowej działalności, jaką jest udzielanie porad.

Na razie sztuczna inteligencja jawi się jako dar niebios, ponieważ klienci ponownie zwracają się do Ciebie o pomoc. Z czasem może ona zrewolucjonizować Twoją branżę. Dlatego mamy nowy program transformacji dla firm takich jak Twoja. Wiesz, jak to działa: Nie powiem ci, na czym polega, dopóki nie podpiszesz umowy. Jeśli jednak zobowiążesz się do współpracy z nami przez kilka lat, jestem przekonany, że będziesz w stanie sprostać tym wyzwaniom.