Pochodzenie decyduje o tym, kogo postrzegamy jako liderów w miejscu pracy

Źródło zdjęcia: https://www.pexels.com/pl. Autor: fauxels; wykonano 22 października 2019 roku

Być może zastanawiałeś się nad tym, jak kraj pochodzenia danej osoby może wpływać na interakcje - od tego, na jaki stopień szczerości można sobie pozwolić podczas udzielania informacji zwrotnych, po to, co ludzie przygotowują sobie na lunch - ale nie zawsze zastanawiamy się nad tym, jak wpływa na to, kogo postrzegamy jako potencjalnego lidera. Nasze badania pokazują jednak, że w wielonarodowych zespołach narodowość ma wpływ na nasze postrzeganie przywództwa, często w sposób, z którego nawet nie zdajemy sobie sprawy. To nieświadome uprzedzenie może być poważną przeszkodą w tworzeniu bardziej inkluzywnych miejsc pracy.

Jeśli rozejrzymy się po biurze i zobaczymy osoby pochodzące na przykład z Hiszpanii, Brazylii, Niemiec, Kolumbii i Stanów Zjednoczonych, możemy mieć tendencję do myślenia o Amerykanach i Niemcach jako o naturalnym materiale na przywódców, nawet jeśli ich kraj pochodzenia nie ma nic wspólnego z wykonywaną pracą. Te konkretne osoby mogą być silnymi potencjalnymi liderami, ale być może istnieją inne czynniki wpływające na taką ocenę.

Aby zrozumieć te czynniki, obserwowaliśmy wielonarodowe, samodzielnie zarządzane zespoły. Wszyscy członkowie zajmowali równe pozycje i byli zobowiązani do pełnienia ról przywódczych w różnych zadaniach. Teoretycznie każdy mógł pełnić rolę lidera, w zależności od zadania. W rzeczywistości jednak okazało się, że członkowie zespołów wykazywali tendencję do wzajemnego oceniania gotowości do pełnienia roli lidera w zależności od narodowości.

Jak narodowość wpływa na dwie kluczowe cechy: serdeczność i kompetencja

Aby zinterpretować dynamikę pracy w naszym eksperymencie, przyjrzeliśmy się dwóm cechom, które są kluczowe dla skutecznego przywództwa: „serdeczności” i ,,kompetencji". Serdeczność obejmuje cechy takie jak wiarygodność, szczerość i życzliwość - mamy tendencję do sympatii wobec ludzi, których uważamy za serdecznych. Z drugiej strony, kompetencja wiąże się z posiadaniem doskonałej wiedzy, umiejętności i zdolności. Członkowie zespołu postrzegani jako kompetentni otrzymują bardziej pozytywne oceny i więcej możliwości przywództwa w zespole, a ich opinie są uznawane za ważniejsze przy podejmowaniu decyzji zespołowych.

Nie jest zaskoczeniem fakt, że osoby biorące udział w eksperymencie uznały współpracowników o tej samej narodowości za bardziej serdecznych lub łatwiejszych do nawiązania kontaktu. Wynika to z tego, co naukowcy społeczni nazywają „homofilią” (co w dosłownym tłumaczeniu oznacza „miłość do identyczności”), odnosząc się do naszej naturalnej skłonności do kojarzenia się i nawiązywania więzi z ludźmi w pewien sposób podobnymi do nas samych. Homofilia jest szczególnie silna, gdy spotykamy kogoś po raz pierwszy - ze względu na wspólną narodowość, osoby te natychmiast są przez nas postrzegane jako członkowie tej samej ,,grupy". 

Jednakże, w przypadku postrzegania kompetencji obraz był bardziej złożony. Odkryliśmy, że ludzie mieli skłonność do wiązania kompetencji ze stopniem rozwoju kraju pochodzenia danej osoby: ludzie pochodzący z krajów o wyższym statusie byli uważani za bardziej kompetentnych niż ci z państw o niższym statusie. Użyliśmy wskaźnika rozwoju społecznego ONZ dla rankingów państw. Zasadniczo narodowość służyła jako wyznacznik statusu. To dobra wiadomość dla pracowników z miejsc takich jak USA i Europa, którzy, jak można przypuszczać, mieli dostęp do lepszej edukacji, opieki zdrowotnej i innych zasobów społecznych. Nawet w obrębie samego kontynentu europejskiego Niemcy czy Norwedzy są lepiej postrzegani w środowisku pracowniczym, aniżeli osoby z Polski bądź Albanii. 

Wyniki te właściwie nas zaskoczyły. Gdy rozpoczynaliśmy badania, postawiliśmy hipotezę, że ludzie będą postrzegać rówieśników z tego samego grona kulturowego jako reprezentantów pozytywnego prototypu grupy i postrzegać ich jako potencjalnych liderów. Wracając do idei homofilii, wierzyliśmy, że osoby biorące udział w eksperymencie będą preferować członków „grupy wewnętrznej” o wspólnej narodowości jako swoich szefów, a nie członków „grupy zewnętrznej” z innego kraju. Jak się okazało, nie znaleźliśmy korelacji między wspólnym pochodzeniem a poczuciem, że ktoś jest bardziej kompetentny i będzie lepszym liderem. Wręcz przeciwnie, wykryliśmy raczej rywalizację o stanowiska kierownicze - niż wzajemne wsparcie - wśród osób pochodzących z tego samego kraju.

Co to oznacza dla miejsc pracy?

Ruch transgraniczny sprawia, że zespoły stają się coraz bardziej wielonarodowe. Wraz z gwałtownym wzrostem pracy zdalnej po pandemii COVID-19 i innymi technologiami wspomagającymi rozwój przedsiębiorstw, zespoły mogą mieć członków rozproszonych po całym świecie.

Firmy nie powinny traktować narodowości jako nic nieznaczącego szczegółu biograficznego, podobnego do numeru identyfikacyjnego bądź adresu. Ma ona głęboki wpływ nie tylko na naszą tożsamość, ale także na nasze zespoły, zwłaszcza gdy pracujemy nad bardziej etycznymi i integracyjnymi praktykami organizacyjnymi. Przedsiębiorstwa powinny być świadome, że narodowość ma wpływ na efektywną pracę zespołową, sprawiedliwy awans zawodowy i dystrybucję władzy w organizacjach.

Ostatecznie każdy członek zespołu, niezależnie od tego, czy pochodzi ze Szwajcarii, czy z Sudanu Południowego, powinien być oceniany na podstawie swoich rzeczywistych kompetencji przywódczych, a nie swojej narodowości.