Quiet quitting: Dlaczego pracownik, który wykonuje swoją pracę i wraca do domu miałby być problemem?

Quiet quitting (ciche odchodzenie) to trudna kwestia, ponieważ pracownicy, których to dotyczy nadal wykonują swoją pracę; po prostu nie chcą robić więcej, niż się od nich oczekuje. Zdjęcie: iStock

17-sekundowy klip na TikToku spowodował lawinę artykułów, debat w telewizyjnych serwisach informacyjnych i niespokojnego załamywania rąk ze strony liderów biznesowych.

W 2022 roku Zaid Khan, amerykański muzyk pochodzenia pakistańskiego, zamieścił na TikToku wideo, na którym łapie pociąg.

„Ostatnio dowiedziałem się, że jest coś takiego jak quiet quitting, gdzie nie odchodzisz z pracy, ale nie robisz więcej, niż się od ciebie oczekuje” – opowiadał Zaid.

„Wciąż wykonujesz swoje obowiązki, ale nie identyfikujesz się już z mentalnością kultury pracoholizmu, według której praca to twoje życie.”

Kilka miesięcy i pół miliona polubień później, Collins Dictionary zadeklarowało quiet quitting jednym ze swoich słów roku.

Istnieją dwie wersje oficjalnej definicji, ale tylko jedna z nich jest prawdziwa – zależnie od tego, po której stronie się opowiesz.

Pierwszą wersją jest „wykonywanie dokładnie takiej ilości pracy przez pracownika, jakiej zgodnie z umową jest zobowiązany wykonać”, co według wielu jest tym, jak praca powinna wyglądać, zaś drugą jest „wykonywanie znikomej ilości pracy, wciąż będąc obecnym w miejscu zatrudnienia”, co było przedstawiane jako zagrożenie wobec przyszłości biznesu.

McKinsey, międzynarodowa spółka zajmująca się doradztwem w zakresie strategii i zarządzania wykonała obliczenia i doszła do wniosku, że „koszty quiet quittingu mogą być prawie tak wysokie, jak przy zwykłych zwolnieniach”.

Według ich badań, szacowany koszt takiego braku zaangażowania może wynieść około 4% kosztów wynagrodzeń „dla przeciętnej dużej korporacji, w której więcej niż połowa pracowników może być niezaangażowana”.

Jednakże, przypatrując się bliżej definicjom i podkategoriom w badaniu można zauważyć, że 32% osób z tej grupy było „umiarkowanie niezaangażowanych”, co oznaczało, że „spełniają swoje wymagania, ale nie robią nic więcej”.

Jednak dlaczego pracownik wykonujący pracę, za którą mu się płaci, a następnie wracający do domu stwarza problem dla biznesu?

Zapytana, czy modele biznesowe za bardzo zaczęły zależeć od pracowników wykonujących dodatkową pracę, dyrektorka działu badań i ekonomii w brytyjsko-irlandzkim oddziale McKinsey powiedziała: „Wiemy z naszych badań, że wbrew niektórym krzywdzącym stereotypem, wielu pracowników rzeczywiście chce pracować więcej.”

„Ludzie są z samej swojej natury zmotywowani, żeby wykonać dobrą robotę.

„Jeżeli danej organizacji nie udaje się wykorzystać tej naturalnej motywacji, to staje się niepotrzebnie mniej produktywna i konkurencyjna, niż mogłaby być.”

Gdy Sam, która nie chciała podać swojego prawdziwego imienia, rozpoczęła pracę w branży usług finansowych na końcu recesji, „w miarę chętnie” zostawała po godzinach, żeby obsłużyć klientów z innych stref czasowych albo uczestniczyć w przyjęciach służbowych.

Ledwo sobie radząc z wynagrodzeniem przeznaczanym dla nowych pracowników, była wdzięczna za płatne nadgodziny.

Jednakże, po awansowaniu na wyższe stanowiska, płatne nadgodziny się skończyły, jednak dłuższe godziny pracy pozostały.

„Trzeba było zostać, nieważne co się działo. Nie było wynagrodzenia za nadgodziny ani nawet dodatkowego czasu wolnego w ramach rekompensaty.” – powiedziała.

Mimo, że nigdy nie była wprost proszona o przepracowanie nadgodzin za darmo, czuła, że było to tak zakorzenione w wymaganiach pracy i kulturze firmy, że „nie można było odmówić”.

„Jak ktoś wychodził na czas, to mógł dostać nieprzyjemne spojrzenia od innych pracowników.” – powiedziała. „Nie można było po prostu wyjść o wpół do piątej, każdego wieczora było coś do załatwienia.”

Sam w końcu doszła do wniosku, że poświęcanie w ten sposób swojego czasu „nie miało żadnej korzyści”. O ile niegdyś był to sposób na awans, teraz stało się to firmowym wymaganiem.

„Po tym wszystkim czar prysł dosyć szybko.”

Przy obsłudze klienta znajdującego się w strefie czasowej przed Dublinem, Sam otrzymała pozwolenie od kierownika, żeby przenieść swój dyżur na wcześniejsze godziny, co pomogłoby jej lepiej zarządzać czasem.

Mimo, że często pracowała „o godzinę dłużej, niż powinnam, to i tak było to widziane jak wychodzenie wcześniej” – powiedziała.

Inni kierownicy podobno skarżyli się, że mogłoby to zachęcić ich podwładnych do wychodzenia wcześniej, co ostatecznie skłoniło ją do odejścia z pracy.

Sam pracuje teraz w sektorze publicznym i mówi, że zobowiązywanie się do wykonywania swojej pracy przez określoną ilość godzin „to nie quiet quitting, tylko dbanie o swoje prawa”.

Pracownik techniczny Ezra, także nie chcący podawać swojego prawdziwego imienia, mówi, że pasuje on do słownikowej definicji quiet quittera, jako że odmawia wykonywania obowiązków „wykraczających poza jego kompetencje” lub projektów wymagających pracy w weekend, ale dodaje też: „Nie rozumiem, jak wykonywanie swojej pracy może być sklasyfikowane jako odchodzenie”.

Mimo tego, że pasjonuje się swoją pracą, przez którą przeprowadził się do Dublinu, ciężko mu jest zmotywować się do robienia więcej, niż się od niego oczekuje.

Jak mówi: „Wciąż wykonuję swoją pracę i robię to na czas. Ale jeśli dostaniemy coś na ostatnią chwilę, to o ile kiedyś zostałbym do późna, to teraz robię to tylko w zakresie moich godzin pracy.”

„Nie mam zamiaru tracić swojego czasu jeśli nie jestem zadowolony z tego, jak mnie traktowano.”

Jednakże, to podejście różni się od podejścia, które przejawiał pracując dla poprzedniego pracodawcy, kiedy to był pewien, że jego wysiłki będą nagrodzone.

„Zawsze bez pytania brałem na siebie więcej pracy, bo po ciężkim okresie zawsze czułem się doceniony, a kiedy prosiłem o podwyżki, to je dostawałem.” – powiedział.

„Zachęcało to do robienia tego dalej.”

O ile dawanie więcej pieniędzy pracownikom wydaje się dobrym sposobem na utrzymanie wysokiego zaangażowania pracowników, Allas mówi, że według badań McKinsey nie jest to takie proste.

„To prawda, że nieadekwatne ogólne wynagrodzenie jest na szczycie listy czynników [niezaangażowania pracowników]” – stwierdziła.

„Bardzo blisko pod nimi znajdują się jednak: brak znaczącej pracy, brak elastyczności miejsca pracy, brak awansów i rozwoju kariery, zawodni i niezapewniający wsparcia współpracownicy i niebezpieczne środowisko pracy”.

Jednakże, szerokiej skali czynniki ekonomiczne, takie jak kryzys związany z kosztami utrzymania oznaczający, że za te same pieniądze można kupić coraz mniej rzeczy, skupiają uwagę z powrotem na wynagrodzeniu.

„Brytyjski ONS opublikował kiedyś analizę, według której ludzie zmieniający pracę zarabiają znacznie więcej, niż ci, którzy zostają w jednym miejscu. Gdy więc inflacja jest wysoka, pracownicy mają większą motywację, żeby zmienić miejsce zatrudnienia.”

Allas jednak ostrzega: „Jeśli ta wysoka inflacja będzie się łączyć z mało dynamicznym rynkiem pracy – to jest, ludziom będzie ciężko zmienić pracę lub będzie to bardziej ryzykowne – to wielu pracowników stanie się niezadowolonych ze swojego wynagrodzenia.”

Dla niektórych, koncept quiet quittingu brzmi trochę jak strajk włoski: forma industrialnej akcji przez dekady wykorzystywana przez ruch związków zawodowych, który kierował pracowników do wykonywania jedynie obowiązków zawartych w umowie, aby powodować zakłócenia w okresie kiedy prawdziwe strajki nie były jeszcze możliwe.

Dr Laura Bambrick, dyrektorka ds. polityki społecznej i zatrudnienia w Irlandzkim Kongresie Związków Zawodowych mówi, że są między nimi podobieństwa, ale obawia się, że quiet quitting stanie się batem na pracowników.

„Ten powstały na mediach społecznościowych termin, albo przynajmniej jego ostatnia iteracja, szybko został przejęty przez działy kadrowe firm, żeby przenieść winę z pracodawców na pracowników” – powiedziała. „Jakbyśmy to my mieli złe nastawienie, a nie próbowali walczyć z brakami kadrowymi i bezpłatnymi nadgodzinami.”

Według Barbnick, pracownicy w Irlandii, będący w jednym z nielicznych krajów Unii Europejskiej bez automatycznego prawa do bycia wynagradzanymi za nadgodziny, są podatni na wymogi brania bezpłatnych nadgodzin ze strony pracodawców.

„Nikt, wliczając w to związki zawodowe, nie jest przeciwny braniu dodatkowych odpowiedzialności w przypadku, gdy ktoś zachoruje” – powiedziała.

„Problem powstaje, gdy wyjątki stają się normą.”