Plaga przeciętnego kierownictwa

Źródło: Getty Images
 

Tak samo jak w przypadku złych nauczycieli, w trakcie swojej kariery można spotkać wiele podobnych przykładów złych przełożonych – dręczycieli, narcyzów, nadgorliwych kontrolerów i osób całkowicie pozbawionych wrażliwości. Głównym czynnikiem ich niekompetencji jest brak pewności siebie, przez co widzą oni swoje pozycje jako wymagające autorytetu i kontroli, polegające na naleganiu i dyrygowaniu, a nie delegowaniu i zaufaniu. Tego typu osoby zarażają swoją przeciętnością wszystkich wokół. Oboje doświadczyliśmy pracy z kierownikami i przełożonymi, którym niemalże udało się zniszczyć nasze poczucie własnej godności i wywołać w nas wątpliwości na temat sensu istnienia. Jeśli chodzi o kierowników i przełożonych, zdecydowana ich większość nie nadaje się na stanowiska, które piastują.

Badania wykazały, że już nawet w 2014 roku, 82% kierowników brakowało talentu wymaganego, aby być efektywnymi w swojej pracy.  Od tamtej pory przybyło jeszcze więcej świadczących o tym solidnych dowodów. W danych o zaangażowaniu pracowników (prawdopodobnie najlepszym sposobie na badanie efektywności kierownictwa) ledwo doszło do jakichkolwiek zmian w przeciągu poprzednich 10 lat, zaś w zeszłym roku zaangażowanie pracowników zdecydowanie się zmniejszyło.

Biorąc pod uwagę motywację wielu osób do wspinania się po korporacyjnych szczeblach kariery, aby zdobyć pozycje na szczycie kierownictwa, tworzy się tu sporych rozmiarów rozbieżność. Nasze badania dotyczące najlepiej działających kierownictw i zarządów wzięły pod uwagę te rozbieżność i dzięki tej analizie udało nam się ustalić talenty, które posiadają najefektywniejsi szefowie i kierownicy. Nazywamy je „pięcioma talentami, które rzeczywiście mają znaczenie”. Nazwaliśmy i opisaliśmy te cechy oraz usposobienia następująco: nadawanie kierunku, pozyskiwanie energii, wywieranie presji, budowanie spójności i zarządzanie komunikacją. Wyekstrahowawszy te pięć talentów poprzez zbadanie najlepszych liderów i zbadawszy następnie wszystkich innych (zbadaliśmy ponad 58 tysięcy osób), doszliśmy do wniosku, że zdecydowana większość nie spełnia wymagań. Tylko 4% udało się zakwalifikować do trzeciego kwartylu pod względem zdobytego wyniku. 48% znalazło się w pierwszym. Przeciętność jest wyraźnie na przodzie.

W naszych badaniach zaobserwowaliśmy, że liderzy przywiązują nieproporcjonalnie dużą wagę do wąskiego zestawu atrybutów i cech, takich jak orientacja na działanie (predyspozycja do działania przed pełnym przemyśleniem sprawy) i budowanie relacji (łączenie się z ludźmi ze względu na wzajemną sympatię). Pomimo tego, że atrybuty te są silne, wydają się one występować kosztem innych ważnych cech i dyspozycji, takich jak myślenie strategiczne. Te dwa wnioski łączą się ze sobą, prowadząc do braku skuteczności i niepowodzeń w realizacji projektów.

Przykładem tego jest sytuacja, w której liderzy, ze względu na budowane relacje, mają trudności z zarządzaniem wydajnością członków zespołu poprzez rozliczanie ich z pracy poniżej standardów. Zamiast zwolnić tych pracowników, słabsi liderzy nigdy nie zajmują się kwestiami wydajności, a złe zachowanie i niedopuszczalne wyniki są przez nich tolerowane. Dlaczego więc tak wielu przeciętnych kierowników i szefów awansuje na najwyższe stanowiska, na których ponoszą liczne porażki?

Ujmijmy naszą odpowiedź w klarowny komunikat: Wybitne kierownictwo jest rzadkością. Przeciętne i słabe kierownictwo jest normą. W rzeczy samej, psycholog organizacyjny Tomas Chamorro-Premuzik twierdzi, że to raczej pewni siebie, a nie kompetentni ludzie są częściej wyłaniani na te stanowiska. Zgadzamy się z tym, ale poszlibyśmy o krok dalej, sięgając do źródła – na sam szczyt korporacyjnego łańcucha pokarmowego. Decydenci są zwykle bardziej podatni na kandydatów, których lubią. W naszych badaniach uwzględniliśmy różnice między osobami w naszej bazie danych i stwierdziliśmy, że „sympatia” była głównym powodem, dla którego tak wielu (skądinąd niespełniającym norm) osobom udało się awansować lub objąć stanowiska kierownicze. Nie musieli być lubiani przez wszystkich, ale byli lubiani przez osobę prowadzącą rozmowę kwalifikacyjną, do której należała ostateczna decyzja.

Typowe wywiady twarzą w twarz (które są obecne w niemal każdym procesie selekcji mającym na celu ocenę kandydatów z zewnątrz) są kiepską metodą na przebicie się przez oszustwa związane z kongenialnością i charyzmą. Spośród 48% liderów znajdujących się w dolnym kwartylu naszej bazy danych, 31% uzyskało najsilniejsze wyniki w zakresie spójności relacyjnej – prezentując się jako pozytywni, optymistyczni, przyjaźni i towarzyscy liderzy, ale brakowało im wielu innych krytycznie ważnych aspektów przywództwa, bez których sukces jest nieosiągalny.

Problem pogarsza fakt, że zestaw talentów przywódczych niezbędnych do osiągnięcia najlepszych wyników w zakresie kierownictwa jest niezwykle trudny do wychwycenia na podstawie CV i rozmów kwalifikacyjnych. Widzimy również, że przytłaczająca większość firm nie ma pojęcia jak identyfikować cechy kierownicze, które mają znaczenie, ani jak opracowywać pytania pozwalające na dokładną ocenę tych cech. Prezesi i dyrektorzy ds. rekrutacji twierdzą ponadto, że żaden kandydat nie jest idealny, co często stanowi wymówkę, aby wyjaśnić niedociągnięcia, które widzą u kandydata, którego mają przed sobą, a następnie znajdują słabe powody, aby go zatrudnić. Kiedy nie wiadomo, czego się szuka, zadziwiająco wiele osób spełnia ten standard.

Z perspektywy kandydata ubiegającego się o najwyższe stanowisko kierownicze, cała ta szarada jest wyjątkowo przewidywalna, a zatem łatwa do odpowiedniego wcześniejszego przygotowania się do niej. Podczas gdy dyrektorzy generalni i kierownicy najwyższego szczebla wytężają swoje umysły, aby wymyślać trudne i ezoteryczne pytania, kandydaci wiedzą, że zostaną zapytani o opisanie trudnej sytuacji, w której się znaleźli i jak sobie z nią poradzili, o kłopotliwego pracownika i o to, jak go „naprawili”, o negatywną sytuację i o to, jak ją rozwiązali, o czas, w którym zaczynali w pojedynkę, ale mimo to odnieśli sukces – lista jest długa. Nawet jeśli rekruterzy również o tym wiedzą, to i tak upierają się przy swoim.

Każda osoba, która poniosła porażkę na stanowisku kierowniczym, była wysoce rekomendowana przez firmę rekrutacyjną i otrzymała wsparcie od osób, które poręczały za jej umiejętności. Nawet kandydaci, o których organizacje wiedzą najwięcej – kandydaci wewnętrzni – zawodzą w oszałamiającym tempie. Co najważniejsze, jeśli można wyciągnąć jakikolwiek wniosek na temat ludzkiej oceny w procesie selekcji kandydatów, to jest on taki, że jest ona wyjątkowo słaba. Wystarczy jednak poprosić dowolną osobę na stanowisku kierowniczym, aby opisała swoją skuteczność w zatrudnianiu, a najgorszą odpowiedzią, jaką usłyszymy, będzie „całkiem dobra”.

Rekruterzy, zdając sobie sprawę z tej słusznej krytyki, wydają najbardziej banalne oświadczenie ze wszystkich możliwych: „Nie polegam nadmiernie na żadnym pojedynczym czynniku, staram się wyważyć je wszystkie”. Średnia z 10 niedokładnych źródeł danych jest równoznaczna z niedokładnym wnioskiem, a stopień niedokładności jest powiększony. Poszukiwanie pięciu talentów nie tylko jest bardzo ważne, ale także zapewnia bardzo wysoki poziom uczciwości. Jest uczciwe z punktu widzenia płci, rasy, niepełnosprawności, wieku, kraju pochodzenia, pierwszego języka, a także branży, wielkości organizacji i dojrzałości rynku.

Wszyscy mówią o tym, jak ważne jest podejmowanie właściwych decyzji rekrutacyjnych, ale metody stosowane przy ich podejmowaniu są niedoskonałe. Przywiązywanie dużej wagi do niedoskonałych źródeł doprowadziło do powstania wyzwań kierowniczych, z którymi boryka się większość organizacji - przeciętne wyniki, brak różnorodności demograficznej, zbytnie skupienie się na doskonałości funkcjonalnej kosztem wiodących liderów oraz nadmierne inwestowanie w rozwój zarządzania i umiejętności kierowniczych (poprzez szkolenia i coaching), które nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Nadszedł czas, aby firmy zmodernizowały cały proces rekrutacji. Proces ten zaczyna się od przyznania, że ich obecne podejście nie przynosi oczekiwanych rezultatów.